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松井忠三力挽狂澜 让无印良品实现业绩的V字反转_1

无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,危机从2000年开始,到200年进一步加大,经常利润减半,当期利润几乎成0,200年上半期出现了第一次赤字,亏损武汉治疗癫痫的主要方法达数0亿日元(约568万元人民币)日本一度盛传“无印良品不行了”的说法,松井忠三在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长,从利润为0出发,带领无印良品重新出发。当时有分析师告诉他:日本专业做业态的店里面,一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有。在百货业界里面,如果衰落之后重振旗鼓,需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货,也是陷入困境后再重新改革,花了三年的时间才看到效果。松井忠三思考良久后发现,无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。无印良品武汉最好治疗癫痫的医院在哪里是西友集团下属品牌,西友集团的老板非常感性,所以企业文化也非常感性。而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司,所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性,这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌,这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义,日本员工讲前辈和晚辈,是由前辈员工做过后辈员工看,这和良品计划要做的方式也是冲突的。西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司,有大量非常详细的策划方案。“他们的计划、企划是占90%,而执行是占5%,我们是跟他们相反,我们的计划是5%,而我们的执行力是95%。所以,西武集团合情合理的事情,正是我们公司不合情不合理的事情。所以,我们公司的做法跟西武是截然相反的。”松井忠三说道。而且松井忠三仔细思考后发现无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的,当时无印良品急需重建公司的企业文化。在当时环境下,松井忠三做出了如下改革:、狠心处理大量不良库存;2、关掉0%的店铺;3、构建研发、设计、企划一体的功能体系;4、量化销售端开店标准;5、力降运营成本;6、建立全员参与更新的员工手册;7、完整系统的员工教育体系。海外市场的扩张从99年开始进入海外市场,一直到997年,无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢,在998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退,店铺数为零。海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年,这个时候调整了海外扩展的方法,实现了比较快速的增长。松井忠三采取的是稳健开店的战略,每年开一家就可以,但是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品基本上-2年开一家店,一家新店最长不会超过一年半,都能收回投资。同时,无印良品在全球开店的投资,都要求自己控股。特殊的中国市场无印良品进军中国市场武汉哪里看癫痫病医院?的第一步是先把北上广三个城市全部填满,中国有北上广三个一线城市,有30个二线城市,要在全国开店,需要消费者先知道无印良癫痫病不发作可以检查出来吗品,认识到这是个什么样的牌子,先把品牌建立起来,这个非常重要。无印良品现在已经基本覆盖中国全国,一、二线主要城市都完成了开店。现在准备进军三线城市,中国有300个三线城市,无印良品在中国的开店速度非常快,一年开50-60家新店。205年2月份,无印良品在中国有28家店铺,到206年2月份达到了60家,再过一年要开到200家。不同的欧美市场,无印良品在中国开店的基础表,比在日本开店的基础表精度更高,有一套更适合中国国情的开店基础。我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目,第一个就叫商业圈人口,每一项都要打分,包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK,每一项目进行总分加成得到一个数字,是定量性的数字,以此来决定到底能不能在这个地方开店。标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺,知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏,如果这个商圈有这五个店,这个地方一定能赚钱,这是中国的特色。到现在,无印良品成立已经27周年了,店铺的总和数是758,其中日本有44家,海外有344家,店铺分布在26个国家,员工有共3530名。销售额307亿9900万日元,经常利益是327亿日元。无印良品能有今天的成就,和松井忠三当年的力挽狂澜有着密不可分的关系。现在的无印良品会越来越像一个国际公司,而不只是一个日本公司。